正解: BCorrect: B
自分のミスを率直に認め、何を学んだかを示し、次の行動に結びつけることが、Brown の言う「勇気ある脆弱性」であり、信頼を強めます。Owning the mistake plainly, explaining what you learned, and moving to action is what Brown calls courageous vulnerability, and it strengthens trust.
Brené Brown は、リーダーが失敗を認めることは弱さではなく勇気であり、チームの信頼と心理的安全性を高めると論じました。選択肢Bは、責任の所在を明確にし（説明責任）、学びを共有し（成長）、次の行動にチームを巻き込む（前進）という三要素を備えています。Aは事実の隠蔽であり、メンバーは多くの場合真相を察しており、隠されたことで信頼を失います。Cは Brown が「境界のない開示」として脆弱性と区別したもので、リーダーの感情処理をチームに負わせ、リーダーとしての機能を果たしていません。Dは責任転嫁で、Jim Collins が『ビジョナリー・カンパニー2』で描いた「第5水準のリーダー」の特徴、すなわち成功は窓の外（他者）に、失敗は鏡（自分）に帰属させる姿勢の正反対です。Edmondson の研究でも、リーダーが自分の誤りを先に開示するチームほど、メンバーも問題を早く報告するようになることが示されています。Brené Brown argues that a leader admitting failure is courage, not weakness, and that it raises team trust and psychological safety. Option B combines clear ownership (accountability), shared learning (growth), and enlisting the team in the next step (forward motion). Option A conceals the truth; team members usually sense what happened, and being kept in the dark costs trust. Option C is what Brown distinguishes from vulnerability as boundaryless disclosure; it offloads the leader's emotional processing onto the team and abandons the leader's function. Option D shifts blame, the opposite of the Level 5 leader Jim Collins described in "Good to Great," who attributes success out the window to others and failure to the mirror. Edmondson's research likewise shows that when leaders disclose their own errors first, members report problems sooner.
頻繁にミスを認めるリーダーは、判断力そのものを疑われる可能性があります。また、組織によっては率直な非を認めることが人事評価や責任追及に直結し、正直さが罰せられる構造がある場合、個人の勇気だけでは持続しません。A leader who admits mistakes often may come to be doubted on judgment itself. In organizations where owning a fault feeds directly into evaluations or blame, honesty is punished, and individual courage alone cannot sustain it.
ミスの開示は必ず「何を変えるか」とセットにし、同じ種類のミスを繰り返さない仕組み（判断前のチェック、異論を聞く手順）を実装して示しましょう。上位のリーダーは、部下のリーダーが誤りを認めたときに、それを罰ではなく評価する行動を明示的に取り、正直さが報われる文化を構造的に支える必要があります。Always pair disclosure with what will change, and implement visible safeguards such as pre-decision checks or a step for hearing dissent. Senior leaders must explicitly reward, not punish, managers who own their errors, so that honesty is structurally supported rather than dependent on individual bravery.