Home › カテゴリー一覧Categories › 人間関係・リーダーシップ・対話Relationships, Leadership & Communication › Q080

Q080

4択Multiple choice発展Advanced

1on1・マネジメントの失敗one-on-ones · management pitfalls

あるマネジャーは毎週欠かさず1on1を実施していますが、メンバーの離職が続き、退職面談では「上司に相談しても無駄だった」という声が出ています。1on1の内容を見ると、進捗確認とマネジャーからの指示で終始していました。この失敗の本質を最もよく説明しているものはどれですか。A manager never misses a weekly one-on-one, yet team members keep leaving, and exit interviews say "talking to my manager was pointless." The one-on-ones consisted of status checks and instructions from the manager. What best explains the failure?

1on1の頻度が高すぎて、メンバーの負担になっていた
1on1が上司のための情報収集と指示の場になっており、メンバーの課題・成長・感情を扱う場として機能していなかった
1on1ではなくチーム会議で情報を共有すべきだった
メンバーが1on1の目的を理解していなかったので、研修が必要だった

The frequency was too high and burdened team members
The one-on-ones served the manager's need for information and control, not the members' obstacles, growth, and feelings
Information should have been shared in team meetings instead
Members did not understand the purpose of one-on-ones and needed training

解答Answer

正解: BCorrect: B

形式的に実施していても、内容が上司主導の進捗確認と指示であれば、メンバーは「聞いてもらえない」と感じます。1on1はメンバーのための時間であるべきです。Holding the meeting is not enough. When content is manager-driven status and instruction, members feel unheard. The one-on-one must be the member's time.

解説Explanation

1on1の効果は実施の有無ではなく、その中身によって決まります。Andy Grove が「部下のミーティング」と定義したように、目的はメンバーの障害を取り除き、成長を支援し、本音を聞くことです。進捗確認と指示に終始する1on1は、実質的には毎週の「監督面談」であり、メンバーにとっては評価される場でしかありません。「相談しても無駄」という退職者の言葉は、話題を持ち込んでも聞かれなかった、あるいは持ち込む余地がなかったことを示しています。Gallup の調査では、離職の主要因は上司との関係であり、「自分の意見が尊重されている」と感じるかどうかがエンゲージメントを左右します。選択肢Aは頻度の問題にすり替えており、Cは1on1の機能を誤解し、Dはメンバーに責任を転嫁しています。Kim Scott の言う「徹底的な率直さ」の前提となる「個人的な配慮」を示す場が1on1であり、そこが機能しないとフィードバックも信頼も成立しません。A one-on-one's value comes from its content, not its existence. As Andy Grove defined it, it is the subordinate's meeting, meant to remove obstacles, support growth, and hear what is really going on. A session of status checks and orders is effectively a weekly supervision interview in which the member is only evaluated. The exit comment "pointless" signals that concerns were either not heard or had no room to surface. Gallup research identifies the manager relationship as a top driver of turnover, and feeling that one's opinions count strongly predicts engagement. Option A shifts the issue to frequency, C misunderstands the purpose, and D blames the members. The one-on-one is where the "care personally" half of Kim Scott's Radical Candor is demonstrated; when it fails, neither feedback nor trust can take root.

課題Issue

マネジャー自身が上層部から進捗報告を強く求められている場合、1on1を情報収集に使わざるを得ない構造的な圧力があります。また、長年この形式でやってきたマネジャーは、自分の1on1が問題だと自覚しにくく、退職理由を「本人の事情」と解釈しがちです。Managers under heavy pressure from above for status reports face structural incentives to use one-on-ones for information gathering. Long-time practitioners of this style rarely see the problem and tend to attribute departures to personal circumstances.

改善案Improvement

進捗情報はダッシュボードや非同期の週次メモに移し、1on1から追い出しましょう。冒頭を「今日話したいことは？」で始め、上司の話題は後半に回します。半年に一度、匿名で「1on1が役に立っているか」をメンバーに聞き、上司自身の評価項目に含めることで、構造的に改善を促せます。Move status into dashboards or async weekly notes and evict it from the one-on-one. Open with "what would you like to talk about today?" and keep your own topics for the second half. Twice a year, ask members anonymously whether one-on-ones are helping, and include the result in the manager's own evaluation.