正解: BCorrect: B
優れたチームはミスが多いのではなく、ミスを「報告できる」チームでした。心理的安全性が高いほど失敗が可視化され、学習と改善が進みます。Better teams did not make more errors; they were teams where errors could be reported. Higher psychological safety makes failure visible, enabling learning and improvement.
Edmondson は1990年代の病院研究で、当初「優れたチームはミスが少ない」という仮説を立てましたが、データは逆でした。詳細な調査の結果、優れたチームでは看護師がミスを率直に報告し、上司や同僚から責められない雰囲気があること、一方で成績の低いチームではミスが隠蔽されていることが判明しました。ここから「心理的安全性」、すなわち対人関係のリスク（無知・無能・否定的・邪魔だと思われること）を取っても安全だという共有信念の概念が生まれ、『恐れのない組織』で体系化されました。Google の Project Aristotle も、心理的安全性が高業績チームの最重要要因だと結論づけています。リーダーへの含意は、失敗の報告を罰するのではなく、「報告してくれてありがとう」と応じ、原因を仕組みの問題として分析し、改善に結びつけることです。これは航空業界の無罰報告制度や、IT業界の blameless postmortem にも共通する原理です。In her 1990s hospital study, Edmondson initially hypothesized that better teams would make fewer errors, but the data showed the opposite. Deeper investigation revealed that in strong teams nurses reported errors openly without fear of blame from supervisors or peers, while weaker teams concealed them. This gave rise to the concept of psychological safety, a shared belief that it is safe to take interpersonal risks such as appearing ignorant, incompetent, negative, or disruptive, later systematized in "The Fearless Organization." Google's Project Aristotle likewise concluded that psychological safety was the most important factor in high-performing teams. The leadership implication is to respond to error reports with thanks rather than punishment, analyze causes as system problems, and turn them into improvements, the same principle behind aviation's non-punitive reporting systems and the tech industry's blameless postmortems.
心理的安全性は「何でも許される」「厳しいことを言わない」と誤解されやすく、基準の低下や責任の曖昧化を招く危険があります。また、安全性の高さは測定が難しく、リーダーが「うちは大丈夫」と思い込んでいるチームほど、実際には沈黙が広がっていることがあります。Psychological safety is easily misread as "anything goes" or "never be harsh," risking lower standards and blurred accountability. It is also hard to measure, and teams whose leaders assume all is well are often the ones where silence has quietly spread.
Edmondson の枠組み通り、心理的安全性と高い基準を同時に追求しましょう。リーダー自身が「私が見落としていることは何か」と問い、自分のミスを先に開示し、報告した人を公に称える行動を続けます。四半期ごとに短い匿名調査で「ミスを報告しやすいか」を測り、変化を追うことも有効です。Pursue psychological safety and high standards together, as Edmondson's framework prescribes. Leaders should keep asking "what am I missing," disclose their own mistakes first, and publicly thank those who report problems. A short quarterly anonymous pulse on how safe it feels to report errors tracks whether the climate is actually changing.