例として、半年前に発足した部門横断プロジェクトチームを取り上げます。会議では表面的には礼儀正しいものの、決定事項が実行されず、担当部署間で「それはうちの仕事ではない」というやり取りが増えています。意見の対立が公の場では出ず、個別のチャットで不満が語られていることから、Storming が水面下で進行している段階だと判断します。次の Norming に進むには、まず対立を表に出すことが必要です。私がメンバーとしてできることは、会議で「役割の境界が曖昧で困っている」と自分の困りごととして率直に提起し、リーダーに役割と決定権を文書化するワーキングセッションを提案することです。また、個別チャットの不満を当人に「会議で言ってみないか」と促す橋渡し役も担えます。Take, for example, a cross-functional project team formed six months ago. Meetings are outwardly polite, but decisions are not executed, and exchanges of "that's not our job" between departments are increasing. Disagreement never surfaces publicly but is voiced in private chats, so I judge the team to be in a submerged Storming stage. To reach Norming, the conflict must first come into the open. As a member, I can raise the issue candidly in a meeting as my own difficulty ("the role boundaries are unclear and it's hurting my work") and propose to the leader a working session to document roles and decision rights. I can also act as a bridge, encouraging colleagues who complain privately to say it in the room.
Tuckman のモデルを実践的に使う鍵は、段階を「兆候」から診断することです。Forming の兆候は遠慮と様子見、Storming は役割・権限・進め方をめぐる対立、Norming は規範の合意と協力の増加、Performing は自律的な問題解決と高い相互信頼です。模範解答が示す「表面は穏やかだが実行されない、不満は裏で語られる」状態は、対立が表面化しない「隠れた Storming」であり、多くの組織で最も長く停滞する段階です。Patrick Lencioni の『あなたのチームは、機能してますか？』は、信頼の欠如が「衝突への恐れ」を生み、それが「コミットメントの欠如」「責任回避」「結果への無関心」へと連鎖すると説明しています。次の段階に進むには、対立を安全に表に出す構造（役割の明文化、規範の合意）が必要で、これはリーダーだけでなくメンバーからも働きかけられます。自分のチームを客観的に診断する習慣は、リーダーシップの基礎的な訓練です。The practical value of Tuckman's model lies in diagnosing the stage from observable signs. Forming shows politeness and watchfulness; Storming, conflict over roles, authority, and methods; Norming, agreed norms and rising cooperation; Performing, autonomous problem-solving and high mutual trust. The state in the model answer, calm on the surface, poor follow-through, complaints voiced privately, is a hidden Storming, and it is where many teams stall longest. Patrick Lencioni's "The Five Dysfunctions of a Team" explains how absence of trust breeds fear of conflict, which cascades into lack of commitment, avoidance of accountability, and inattention to results. Moving forward requires structures that bring conflict safely into the open, such as written roles and agreed norms, and members as well as leaders can initiate them. Habitually diagnosing one's own team objectively is foundational leadership training.
自分が所属するチームを診断すると、自分の立場や感情によって判断が偏りやすく、特に自分が対立の当事者である場合は客観視が困難です。また、メンバーの立場から対立を表に出す提案をすると、「和を乱す人」と見なされるリスクもあります。Diagnosing your own team is prone to bias from your position and feelings, especially if you are party to the conflict. Raising conflict from a member's position also risks being labeled a troublemaker.
診断を一人で行わず、信頼できる同僚2〜3人にも同じ枠組みで判断してもらい、見立てを突き合わせましょう。対立を表に出す際は、他者の批判ではなく「チームの目的達成のために解決したい自分の困りごと」として語り、リーダーに事前に相談して場を設けてもらうと、和を乱す印象を避けながら前進できます。Do not diagnose alone; ask two or three trusted colleagues to apply the same framework and compare views. When surfacing conflict, frame it as your own difficulty in serving the team's goal rather than as criticism of others, and consult the leader beforehand so the discussion has a sanctioned space.