準備では、期待水準と実績の差を具体的な事例と数字で整理し、自分の側に原因（不明確な指示、支援不足）がなかったかを点検します。面談では、まず目的を「あなたがこの役割で成功するための計画を一緒に作ること」と明示し、事実を並べた上で本人の見方を聞きます。原因（スキル・意欲・環境・適性）を一緒に特定し、60〜90日で達成すべき具体的な目標、測定方法、提供する支援、チェックポイント、達成できない場合の帰結を文書にして合意します。面談後は、週次で進捗を確認し、改善が見られたら即座に承認し、見られなければ計画に沿って次の判断（配置転換や退職支援）を行います。全過程で人事と連携し、記録を残します。In preparation, document the gap between expectations and results with concrete examples and numbers, and check whether you contributed to it through unclear direction or insufficient support. In the meeting, state the purpose as building a plan together for them to succeed in this role, lay out the facts, and ask for their perspective. Jointly identify the cause, whether skill, motivation, environment, or fit, then agree in writing on specific 60-to-90-day goals, how they will be measured, the support you will provide, checkpoints, and the consequences if they are not met. Afterward, review weekly, recognize improvement immediately, and if there is none, follow the plan to the next decision, such as reassignment or a supported exit. Involve HR and keep records throughout.
1年にわたる継続的な低業績は、原因診断の段階を超え、正式な業績改善プロセスに移る時期です。ただし、Kim Scott の『GREAT BOSS』が示すように、これまでの「口頭での注意」が本当に明確だったかを問い直す必要があります。多くのマネジャーは対立を避けて曖昧に伝え、本人が深刻さを理解していないことがあります。「明確さは思いやり（Brené Brown）」の原則に従い、事実・期待・帰結を文書で明示することは、本人に公平な機会を与える行為です。目標は SMART の原則で具体的に定め、支援を明記することで、計画が「解雇の手続き」ではなく「成功の支援」として機能します。Douglas Stone らの『話す技術・聞く技術』が説くように、難しい対話では相手の見方を先に聞くことが防御反応を減らします。記録と人事の関与は、本人と組織双方を守ります。A full year of sustained underperformance has moved past diagnosis into formal performance improvement. Still, as Kim Scott's "Radical Candor" suggests, ask whether earlier verbal reminders were actually clear; many managers avoid conflict, soften the message, and leave the person unaware of the seriousness. Following the principle that "clear is kind" (Brené Brown), stating facts, expectations, and consequences in writing gives the person a fair chance. SMART goals with explicit support make the plan function as help toward success rather than a paper trail for dismissal. As Douglas Stone and colleagues argue in "Difficult Conversations," hearing the other person's view first reduces defensiveness. Documentation and HR involvement protect both the individual and the organization.
業績改善計画（PIP）は多くの組織で「事実上の解雇通告」と認識されており、本人が計画を受け取った時点で意欲を失い、転職活動を始めることが少なくありません。また、マネジャー側が結論ありきで進めると、支援は形式的になり、改善の可能性が最初から閉ざされます。In many organizations a PIP is understood as a de facto termination notice, so the person disengages and starts job hunting the moment they receive it. If the manager has already decided the outcome, support becomes perfunctory and improvement is foreclosed from the start.
計画の名称や形式にこだわらず、「成功計画」として本人と共同で作成し、支援内容にマネジャー自身の行動（週次コーチング、業務の明確化）を含めましょう。同時に、この役割が本人に合っていない可能性も正直に話し、社内の別の役割や、社外への移行支援も選択肢として提示することで、対話が「処分」ではなく「本人のキャリアの次の一歩」を探る場になります。Co-create the plan as a success plan and include the manager's own commitments such as weekly coaching and clearer task definition. At the same time, discuss honestly the possibility that the role is a poor fit, and put internal alternatives or supported external transition on the table, so the conversation becomes about the person's next step rather than a sanction.