正解: BCorrect: B
これは Storming（混乱期）であり、衝突を抑え込むのではなく、役割・目標・行動規範を合意するための対話をリーダーが構造化して促すべき段階です。This is the Storming stage. Rather than suppressing conflict, the leader should structure dialogue to agree on roles, goals, and working norms.
Bruce Tuckman は1965年にチームが Forming → Storming → Norming → Performing の段階を経ると提唱し、後に Adjourning を加えました。Storming では、初期の遠慮が消え、役割・権限・仕事の進め方をめぐる対立が表面化します。これは失敗の兆候ではなく、健全なチームが通る過程です。この時期にリーダーが衝突を避けたり（A・D）、放置したり（C）すると、対立が水面下に潜って不信が固定化し、Norming に進めません。効果的な対応は、目的の再確認、役割と意思決定権の明文化、行動規範（ワーキングアグリーメント）の合意、そして意見の相違を人格ではなく課題として扱う対話のファシリテーションです。混乱期を適切に通過したチームほど、後の Performing での信頼が強くなります。Bruce Tuckman proposed in 1965 that teams move through Forming, Storming, Norming, and Performing, later adding Adjourning. In Storming, early politeness fades and disputes over roles, authority, and methods surface. This is not a sign of failure but a passage healthy teams go through. If the leader avoids the conflict (A, D) or leaves it alone (C), tensions go underground, distrust hardens, and the team cannot reach Norming. Effective responses include reaffirming purpose, writing down roles and decision rights, agreeing on working agreements, and facilitating conversations that treat disagreements as problems rather than personal attacks. Teams that navigate Storming well typically build stronger trust in Performing.
実際のチームは直線的に段階を進むわけではなく、メンバー交代や目標変更で何度も混乱期に戻ります。また、モデルを知っていると「今は混乱期だから仕方ない」と対立を正当化し、実質的な調整を先送りする言い訳に使われる恐れもあります。Real teams do not progress linearly; member changes or new goals send them back to Storming repeatedly. Knowing the model can also become an excuse ("it's just Storming") that postpones the actual work of resolving conflict.
発足時に「衝突は起こるもの」と予告し、対立が起きたときの扱い方（意見の言い方、決め方、エスカレーション先）を事前に合意しておきましょう。メンバー交代のたびに短い再形成セッションを設け、規範を更新することも有効です。At kickoff, announce that conflict will come and agree in advance on how it will be handled: how to voice disagreement, how decisions get made, where to escalate. Run a short re-forming session whenever membership changes and refresh the norms.