正解: CCorrect: C
細部の表現や全通信への関与を要求するのは、成果ではなく手段を支配するマイクロマネジメントの典型です。Controlling wording and demanding visibility into every message is classic micromanagement: managing the means rather than the outcomes.
マイクロマネジメントとは、成果ではなく「やり方」を細部まで管理し、本人の判断余地を奪う行動です。選択肢Cはメールの文面という手段に介入し、全通信の監視まで求めており、信頼の欠如を示します。一方、完成基準の合意（A）や定期的な進捗共有（B）は、権限委譲を機能させるための健全な仕組みです。重要商談への同席（D）もリスクの高い場面での支援として妥当で、毎回でなければ問題ありません。Gallup などの調査では、上司の過干渉は従業員エンゲージメントを下げる主要因の一つとされます。Andy Grove は『HIGH OUTPUT MANAGEMENT』で、介入の度合いは部下の「タスク習熟度」に応じて変えるべきだと述べ、習熟した人への細かい介入は逆効果だと指摘しました。Micromanagement means controlling how work is done in detail rather than what is delivered, removing the person's room for judgment. Option C intervenes in the wording of routine communication and demands surveillance of every message, signaling a lack of trust. By contrast, agreeing on a definition of done (A) and regular progress check-ins (B) are healthy structures that make delegation work. Attending a high-stakes first client meeting (D) is reasonable support when it is occasional. Gallup research consistently links excessive supervision to lower engagement. Andy Grove argued in "High Output Management" that supervision intensity should track the subordinate's task-relevant maturity; close control of experienced people is counterproductive.
マイクロマネジメントの背景には、上司自身の不安や過去の失敗体験、上層部からの強い圧力があることが多く、単に「やめろ」と言っても改善しません。また、法規制が厳しい業務では細かな確認が本当に必要な場合もあり、線引きが難しいです。Micromanagement usually stems from the manager's own anxiety, past failures, or pressure from above, so simply telling them to stop rarely works. In heavily regulated work, close checks may be genuinely required, making the line hard to draw.
「何を」「いつまでに」「どの品質で」を合意し、「どうやるか」は任せる線引きを明文化しましょう。上司の不安には、チェックポイントの設計やダッシュボードでの可視化で応え、監視ではなく透明性で安心を得る形に置き換えるのが有効です。Write down what is agreed (what, by when, to what quality) and what is left to the person (how). Address the manager's anxiety with designed checkpoints and shared dashboards so reassurance comes from transparency rather than surveillance.