正解: CCorrect: C
能力は高いが意欲・自信が低い段階では、指示より支援（傾聴・励まし・参加の促し）が有効です。When competence is high but commitment or confidence is low, support—listening, encouragement, shared decision-making—works better than direction.
状況対応型リーダーシップは、部下の「能力」と「意欲（自信・コミットメント）」の組み合わせに応じてリーダーの行動を変えるべきだとするモデルです。ブランチャードの改訂版では、D1（能力低・意欲高：新人）には指示型、D2（能力低〜中・意欲低：壁にぶつかった段階）にはコーチ型、D3（能力高・意欲変動：自信を失った熟練者）には支援型、D4（能力高・意欲高）には委任型が対応します。設問のベテランはD3に該当し、やり方を教える必要はなく、むしろ細かい指示は「信頼されていない」というメッセージになって意欲をさらに下げます。必要なのは、不安や懸念を聞き、過去の成功を想起させ、意思決定に関与させることで自己効力感を回復する支援です。選択肢4の委任は本来D4向けで、自信を失っている人を放置すると孤立感が強まります。このモデルの核心は「一つの正しいリーダーシップスタイルは存在せず、相手と課題ごとに診断して使い分ける」点にあります。Situational Leadership holds that a leader's behavior should vary with the follower's combination of competence and commitment (confidence and motivation). In Blanchard's revised version, D1 (low competence, high commitment—the enthusiastic beginner) calls for directing; D2 (some competence, low commitment—the disillusioned learner) for coaching; D3 (high competence, variable commitment—the capable but cautious performer) for supporting; and D4 (high on both) for delegating. The veteran here is D3: they do not need to be told how, and detailed instructions would signal distrust and further sap motivation. What they need is someone to hear their concerns, remind them of past successes, and involve them in decisions so self-efficacy returns. Delegating (Option 4) suits D4; leaving a person who has lost confidence alone deepens isolation. The model's core insight is that there is no single right style—leaders must diagnose each person and task and adapt.
部下の「能力」と「意欲」の診断はリーダーの主観に依存し、誤診すると逆効果になります。同じ人でも課題によって発達段階は異なり、リーダーが頻繁にスタイルを変えると「一貫性がない」と受け取られる恐れもあります。またモデルの実証研究は限定的で、直感的な分かりやすさの割に効果の証拠は強くないという学術的批判があります。Diagnosing competence and commitment depends on the leader's subjective judgment, and misdiagnosis backfires. The same person sits at different development levels for different tasks, and frequent style changes can seem inconsistent. Empirical support for the model is also limited; academics note that its intuitive appeal outstrips the evidence.
診断を一方的に行わず、本人に「この課題について、どの程度の関与を私に望みますか」と直接尋ねて合意しましょう。スタイルを変える際は「今回は任せます、理由は〜」と意図を説明することで一貫性の懸念を減らせます。モデルは万能の処方箋ではなく、「相手を観察して行動を変える」ための共通言語として使うのが現実的です。Do not diagnose unilaterally; ask directly, "How much involvement from me do you want on this?" and agree together. When shifting styles, explain the intent—"I'm handing this one over because..."—to address consistency concerns. Treat the model not as a prescription but as a shared vocabulary for observing people and adapting.