正解: BCorrect: B
権力格差が大きい文化では、公の場で上司に反対することが不適切とされ、率直な反論を求めても機能しにくいです。In high power-distance cultures, contradicting a superior in public is considered inappropriate, so a request for open disagreement rarely works.
ヘールト・ホフステードはIBMの各国従業員調査から文化の次元を導き、権力格差（不平等をどの程度受け入れるか）、個人主義対集団主義、男性性対女性性、不確実性の回避、後に長期志向と放縦対抑制を加えました。オランダは権力格差が小さく、上司への異議は正常な行動ですが、インドネシアは権力格差が大きい国の一つに分類され、上司に公然と反対することは礼を欠く行為と見なされます。マネジャーが「率直に言って」と頼んでも、それ自体が上司の指示であり、部下は本音より調和と敬意を優先します。不確実性の回避は曖昧さへの耐性、長期志向は倹約と忍耐の重視、放縦対抑制は欲求充足への態度であり、この状況の説明としては的外れです。Geert Hofstede derived his cultural dimensions from surveys of IBM employees across countries: power distance (acceptance of inequality), individualism versus collectivism, masculinity versus femininity, uncertainty avoidance, and later long-term orientation and indulgence versus restraint. The Netherlands scores low on power distance, where challenging a boss is normal; Indonesia scores among the higher countries, where openly contradicting a superior is seen as disrespectful. When the manager asks for candor, that request is itself an instruction from above, and subordinates will still prioritize harmony and deference over their true opinion. Uncertainty avoidance concerns tolerance for ambiguity, long-term orientation concerns thrift and perseverance, and indulgence concerns gratification of desires—none explains this silence.
ホフステードの次元は国単位の平均であり、個人差や世代差、業界差を無視すると「インドネシア人は皆こうだ」というステレオタイプに陥ります。データの多くは1970年代のIBM社員に基づいており、現代の若いグローバル人材には当てはまりにくい面もあります。Hofstede's dimensions are national averages; ignoring individual, generational, and industry variation produces stereotypes like "all Indonesians behave this way." Much of the original data comes from IBM employees in the 1970s and may fit today's younger global professionals less well.
公開会議で反対を求めるのではなく、事前に1対1や匿名で意見を集める、年長者や現地リーダーに先に意見を聞いて場を作る、「懸念」ではなく「改善のアイデア」として発言を招くなど、文化に合わせた仕組みを設計しましょう。文化次元は仮説として使い、実際の個人を観察して修正することが大切です。Instead of demanding dissent in open meetings, collect input beforehand one-on-one or anonymously, ask a respected local leader to speak first, and invite "ideas for improvement" rather than "objections." Treat cultural dimensions as hypotheses and update them by observing the actual individuals in front of you.