正解: BCorrect: B
Nadella は「know-it-all」から「learn-it-all」への文化転換を掲げ、社員同士を競わせるスタック・ランキングを廃止し、他者への貢献と学習を評価に組み込むことで、マインドセットを制度に埋め込みました。Nadella called for a shift from know-it-all to learn-it-all, abolished stack ranking that pitted employees against one another, and built contribution to others and learning into evaluation, embedding the mindset in the company's systems.
Nadella は著書『Hit Refresh』で、Dweck の研究に触発され、Microsoft の文化を「自分が一番賢いことを証明する」文化から「学び続ける」文化へ変えようとしたと述べています。象徴的なのは、社員を強制的に順位づけするスタック・ランキングの廃止（就任直前の 2013 年末に廃止され、Nadella 体制で新制度が定着）です。新制度では、個人の成果に加えて「他者の成功にどう貢献したか」「他者の仕事をどう活用したか」が評価項目になりました。さらに Linux や iOS など競合プラットフォームとの協業を進め、自社が全てを知っているという前提を捨てました。選択肢Aは固定マインドセット的な競争文化の強化、Cは Dweck が批判する偽りの成長マインドセットの典型、Dは学習を阻害する内向きの姿勢です。この事例は、個人のマインドセットが組織の制度と一致して初めて機能することを示しています。In his book Hit Refresh, Nadella describes being inspired by Dweck's research to change Microsoft's culture from one of proving you are the smartest person in the room to one of continuous learning. The symbolic move was the end of stack ranking, which forced employees into rankings with low ratings for the bottom tier (formally abolished in late 2013 just before he took office, with the new evaluation system taking root under his leadership). The new system evaluates not only individual results but also how one contributed to others' success and built on others' work. Microsoft also embraced collaboration with competing platforms such as Linux and iOS, abandoning the assumption that it knew everything. Option A strengthens a fixed-mindset competitive culture, option C is a textbook false growth mindset that Dweck criticizes, and option D is an inward posture that blocks learning. The case shows that individual mindset works only when aligned with organizational systems.
Microsoft の成功は、クラウド事業の成長という事業環境の追い風と重なっており、文化変革だけの効果を切り分けることは困難です。また、大企業の成功事例は「結果から逆算した物語」になりがちで、同じ施策が別の組織で同じ効果を生む保証はありません。「learn-it-all」を掲げながら評価が依然として短期成果中心の部署も存在し得ます。Microsoft's success coincided with strong tailwinds from cloud growth, making it hard to isolate the effect of cultural change alone. Success stories of large companies also tend to become narratives constructed in hindsight, and the same measures are not guaranteed to work elsewhere. Some departments may still evaluate primarily on short-term results despite the learn-it-all slogan.
自組織に応用する際は、スローガンより先に「評価・昇進・予算配分のどこが固定マインドセットを強化しているか」を点検し、1つの制度から変えましょう。たとえば、失敗したプロジェクトの学びを共有した人を公に称える、他者の仕事を活用した事例を評価面談で必ず聞く、といった小さな制度変更から始めます。効果は、社員の挑戦率や部門間の協業件数で測定します。When applying this to your own organization, first examine where evaluation, promotion, and budget allocation reinforce a fixed mindset, and change one system before adopting slogans. Start with small institutional changes, such as publicly recognizing people who share lessons from failed projects or always asking in reviews how someone built on others' work. Measure impact through rates of experimentation and cross-department collaboration.