正解: BCorrect: B
理念と制度が矛盾しており、評価や昇進の仕組みが失敗を罰し続ける限り、社員は安全な選択をし続けます。マインドセットは言葉ではなく仕組みと行動で示されるものです。The stated values contradict the actual systems. As long as evaluation and promotion continue to punish failure, employees will keep making safe choices. A mindset is demonstrated through systems and behavior, not slogans.
Dweck は 2015 年以降、成長マインドセットが「良いことを言うだけ」の流行語に堕している状況を「false growth mindset（偽りの成長マインドセット）」と呼び警鐘を鳴らしました。組織レベルでは、Dweck と Kray らの研究が、成長志向の文化を持つ企業では社員の信頼感や協力行動、革新への意欲が高い傾向を示しています。しかしそれは掲示物ではなく、失敗から学ぶプロセスが評価され、賢い挑戦が報われる制度によって支えられています。選択肢Aは責任を社員側に転嫁しています。Cは挑戦を否定する固定マインドセット的な発想です。Dは誤りで、Microsoft の Satya Nadella による文化変革のように、組織への適用例は数多くあります。Since around 2015, Dweck has warned about a "false growth mindset," in which the concept degenerates into a buzzword people merely recite. At the organizational level, research by Dweck, Kray, and colleagues suggests that companies with growth-oriented cultures tend to show higher employee trust, collaboration, and willingness to innovate. However, that culture is sustained not by posters but by systems that value the process of learning from failure and reward intelligent risk-taking. Option A shifts the blame to employees. Option C reflects a fixed-mindset rejection of challenge. Option D is incorrect; there are many organizational applications, such as the cultural transformation led by Satya Nadella at Microsoft.
評価制度を一夜で変えることは難しく、株主や顧客への短期的な成果責任もあります。「失敗を許容する」と言いながら、どの失敗が許容され、どの失敗が許されないのかを定義しないと、現場は混乱し、無謀な挑戦や逆に萎縮が生じます。Changing evaluation systems overnight is difficult, and there are short-term accountability pressures from shareholders and customers. Saying "we tolerate failure" without defining which failures are acceptable and which are not leads to confusion on the front line, reckless bets by some teams, or, conversely, paralysis among people who no longer know what the real rules are.
「賢い失敗」（新領域での小規模な仮説検証）と「防げた失敗」（既知の手順の逸脱）を区別して定義し、前者は学びの共有を評価項目に加えます。経営層自身が失敗事例と学びを公に語ること、そして実験の予算枠を最初から確保することが、言葉と制度の一致を示す最短の方法です。Define and distinguish "intelligent failures" (small hypothesis tests in new territory) from "preventable failures" (deviations from known procedures), and add sharing of lessons from the former to evaluation criteria. Executives should publicly discuss their own failures and lessons, and budgets for experimentation should be reserved up front, to align words with systems.