正解: BCorrect: B
問うべきは「誰が一番うまくできるか」ではなく「自分がその1時間を別の何に使えるか」です。絶対優位があっても、機会費用が最も高い活動に自分の時間を集中させることが、比較優位の原理が示す最適な配分です。The question is not who does it best but what else you could do with that hour. Even with absolute advantage everywhere, comparative advantage says to concentrate your time where your opportunity cost is highest.
比較優位は David Ricardo が19世紀に国際貿易の文脈で示した原理ですが、その本質は「有限な資源の配分は、絶対的な能力ではなく機会費用に基づいて決めるべきである」という一般的な洞察です。創業者が経理を経理担当者より速く正確にこなせるとしても、創業者がその時間を使って大口顧客を獲得したり資金調達を成功させたりできるなら、経理を担当する機会費用は極めて高くなります。逆に、経理担当者にとっては経理を担当する機会費用は低いです。したがって、両者がそれぞれ機会費用の低い業務に特化すれば、会社全体の産出は増えます。起業家の実務では、この原理は「創業者にしかできないことは何か」という問いに翻訳され、多くの成長企業がこの移行（何でも屋から経営者へ）でつまずくことが知られています。心理的な障壁は、他者の仕事の品質への不満、コントロールを手放す不安、そして「自分が忙しいこと」を価値の証と感じる錯覚です。委任には初期の教育コストと品質低下の許容が必要ですが、それを払わなければ会社は創業者の時間という天井を超えられません。Comparative advantage was articulated by David Ricardo in the nineteenth century in the context of international trade, but its essence is a general insight: finite resources should be allocated according to opportunity cost, not absolute ability. Even if the founder does bookkeeping faster and more accurately than a hired bookkeeper, if she could instead use that hour to win a major client or close a funding round, the opportunity cost of her doing bookkeeping is extremely high, whereas for the bookkeeper it is low. When each specializes where their opportunity cost is lowest, the company's total output rises. In entrepreneurial practice, the principle translates into the question of what only the founder can do, and many growing companies stumble at this transition from doing everything to leading. The psychological barriers are dissatisfaction with others' quality, fear of losing control, and the illusion that being busy proves one's value. Delegation requires upfront training costs and tolerance for some quality loss, but without paying them the company can never grow past the ceiling of the founder's hours.
資金の乏しい創業初期には、委任したくても雇用や外注の余裕がないことが多く、比較優位の原理は理屈として正しくても実行できません。また、早すぎる委任は、創業者が業務の実態を理解しないまま組織を作り、後に大きな問題を見逃す原因にもなります。In the cash-poor early stage, founders often cannot afford to hire or outsource even when they want to, so the principle is correct in theory but not executable. Delegating too early can also mean building an organization before the founder understands the work, leading to serious problems being missed later.
全業務を「創業者にしかできない」「訓練すれば他者ができる」「今すぐ外注できる」の三つに分類し、後者から順に手放す計画を四半期単位で作りましょう。委任の際は品質基準を文書化し、最初の数回は一緒に行い、その後は結果だけを確認する段階的な移行が、コントロール喪失の不安を和らげます。Classify every task as founder-only, delegable after training, or outsourceable now, and build a quarterly plan to release the latter two categories in order. When delegating, document quality standards, work alongside the person for the first few cycles, then move to reviewing outcomes only; this staged transition eases the fear of losing control.